资源、客户、市场，这些东西从哪里来？有些时候，想获取这些东西则要求你必须有一颗潮流的心。因为大多时候，创业本就是一个前沿的产物，若是老土、落后，不懂变通，那么则很难在创业圈混下去。创业路上的“潮”不仅代表着睿智、前沿的眼光，同时也代表着面对前方未知苦难和甘做“先烈”的勇气。而就是这样一个字，完美地诠释了黄建明先生的创业历程。

多番尝试，“潮”在眼光

21世纪初，佳能、索尼的迅速崛起，柯达的逐渐没落，无数人看在眼里，它已然成为无数高校课堂上必学的经典案例，失败原因显而易见，那就是：拒绝创新。由本身的行业巨头再到如今胶片机的“代言商”，亲身体验过的黄建明深有感触，提到第一台数码相机更是由柯达生产出来，他更是唏嘘不已。

1999年，数码相机已经在中国逐渐展露头角，而此时的上海柯达研发出了一种数码相机的原型并提出要批量生产发售。当时的黄建明正在上海大学攻读电子通信专业的硕士学位，他认为商机已到，就此拉了几个伙伴进行了他的第一次创业，创业内容便是做数码相机。

由于本身早已关注这个市场，他轻车熟路，并没有什么阻碍项目就发展了起来。可正当他白手起家准备大干一场时，柯达美国总部传来消息：“市场过早，终止数码相机的开发。”这一消息，如晴天霹雳。面对生产商的不支持，黄建明的数码相机项目仅仅赚了4万美元便就此搁浅。

但此次的创业给了黄建明更敏锐的洞察力，也给了他在新兴行业领域中创业的经验。受到创业失败打击的他依然决定还是从“新”这个词出发，随后，他看中了无纸记录仪。实时性高、精度大，黄建明认为这样的智能化产品虽在当时国内市场几近为零，但肯定会大火大热起来。可也正因为如此，大部分厂商都不想冒险当“先烈”，一再对黄建明的团队进行过多苛求。黄建明举步维艰，最终由于资金链断裂而再次放弃。

直到2009年，有一个字像一场风一样悄悄袭遍了大江南北，也吹在了黄建明蠢蠢欲动的心上。工作11年，已然37岁的他决定再“潮”一回，从此“新能源”与他有了不可分割的关系。

新能源主要包括水能、电能、风能、太阳能、核能。水能市场较为成熟，风能、核能开发周期长且技术难度大，而电能和太阳能作为可再生资源潜力很大。同时，黄建明大力看好当时未被开发的屋顶市场。

光伏发电，就是结合电能、太阳能、屋顶，利用太阳能电池在屋顶上将太阳光直接转化为电能。这在2009年的中国几近还是零市场，可随着新能源的推进开发，黄建明认为光伏发电可开发性强、用户广阔，一定会受到国家政策的大力推行。果不其然，2013年国家出台政策，大力推行光伏发电，而4年的准备为黄建明事业的成功奠定了坚实的基础。

在筹集了EFG天使基金的20万元资助和一些合伙人的早期薪资积累后，黄建明拉拢了一些技术出身的人成立了上海岩芯电子科技有限公司，前期的业务便是光伏发电的核心设备之一：光伏逆变器。

作为最早的光伏逆变器制造商，作为技术出身的黄建明和他的团队有着独特的优势。作为供应商，他们运营的是传统的B2B模式，所面对的客户往往是电站建设者。这些客户往往不外乎两种：一，行家，他们一般也处于事业起步期；二，外行。他们往往具备可观的资金基础，但对行业却不了解。这样的两种“潮”人往往在前期都有大量的刚性市场需求，此时的业务便围绕着这些需求顺风顺水地展开。

可随着时间的推移，黄建明又面临着新的问题。团队成员能力的单一性一直引发着黄建明的忧虑，而且随着行业的迅猛发展，让业内的每个人都开始思考新的商业模式，都想要在这样一个巨大的“蛋糕”面前多分一块。黄建明作为设备供应商当仁不让，议价能力的持续走低使他的客户也想通过降低进价方式节约成本。这是个不好的兆头，于是他决定进行产业的结构升级，提供全套技术服务，准备用规模成本来提高话语权。

在这里，业内人都能明显发现问题：这样的成本效益往往治标不治本，在行业进一步成熟后怎么保证问题不会再次出现呢？面对此，黄建明心中已然有了构思，于是他心中的第三次产业转型逐步成型。

光伏市场就好像一个未开发的巨型蛋糕，真正大块的部分是光伏发电的使用者，而制作商、供应商更像是这个蛋糕上点缀的配饰。一个大胆的想法在黄建明心中形成：为何我不去针对市场的主要客户来做文章呢？整合资源，并进行调查，他发现这想法不仅不是空穴来风，相反还极度契合。由于建立了一整套设备体系，黄建明不仅是设备的提供者，也能采集到用电商户的使用数据。这包括用电商户的消费用量、使用习惯等各方面的信息。针对于此，黄建明招纳新的做市场的人员，将产业向下转移，开始自己建设电站，但与电站销售商不同的是，黄建明并非建好就卖，而是将用户集中于光伏发电的使用者身上，进行卖电。

它们包括：企业、学校等用电较多的客户。由于还处于市场早期，他们拥有不可限量的潜力。

稳中求变，“潮”在模式

好的行业必须配上好的运营，尤其是在这个具备超高潜力的新能源市场。它没有前车之鉴，惟有不断摸索，不断否定，不断改革，才能找出最适合自身的路。

用户、市场、商业模式，它们是一体的，其中一个要素的变化就会引起整个公司战略的变化。在事业起步期，黄建明和他的团队将逆变器作为公司的核心竞争力，专一化使他们瞬间便拥有了大量市场。

可随着时间推移，行业的发展带来了技术的变更，公司的话语权已不再像早期那么高，黄建明决定做成套的设备取得规模效益来提高话语权。可由于设备钱多收益少，业务持久性也相对较低，终究不是长久之计。

面对紧迫的公司环境，黄建明最终将企业向下转型，直接面向了最终端的消费市场。

在此，黄建明巧妙地避开了最激烈的竞争冲突，累积了自己的竞争优势。对于投资“光伏发电”的外行，因其对行业的不了解，直接投资建设发电站发电量容易衰减，会导致投入没办法收回，故而会谨慎从事；而对于行业内的大亨，他们往往是制作核心材料光合板的人，面对过剩的产能，他们可能会直接建设电站再将其卖掉。而黄建明则是从用电商户的角度，更长时间的维护电站、扩大销售是其主要目标。故而没有激烈冲突。

多维度的核心竞争力是黄建明公司的特色之处，产品、金融、市场、服务四个维度构建了他的公司的核心竞争力，这也是他们团队的主要构建内容。产品有了才会有金融，前两者都有了才会有市场，前三者都有了便需要采取一系列的服务维系规模的稳定扩大。很难得的是黄建明的公司四者兼具，向世人展现了一个站在时代前沿的公司应具备的素质。

来之不易，“潮”在专注

有人说过这样的话，一个人最有魅力的时候便是他专注于某件事情的时候。这告诫我们要将专注变成生活的常态。

年逾四十的黄建明便是这样的人。创业的路上，他对产业的态度是稳中求变，不断地调节产业来适应市场的发展。但他对行业的专注同样值得称道。在2009年中国新能源才刚刚起步时黄建明便成立了公司，兜兜转转，百转千回，不断经历着人事的变更才来到了2013年下半年。“2013年是我最难熬的一年。”黄建明郑重地说，“在上半年国家政策还未放宽的时间里，面临部分员工的离职，我感到万分沮丧，看不到前景，看不到希望。”

他最终坚持了下来。在事业初期，没有任何引导，他不断地思考，不断地借比喻来为自己做前车之鉴。将圈屋顶比作圈地，将光伏发电比作心肺交流，将发电比作房地产。有时一个点子的火花会让他整晚睡不着觉，因此他也自嘲：“自己真的是老了，要考虑的事情太多了。”

采访与总结

这便是黄建明的修行之路。新兴行业代表着更大的机遇，而伴随着的是更大的风险。没有前车之鉴的他只有不断摸索来找到自己的光明大道。就是这样一位创业“潮”人，经历了百般挫折，又不断根据市场需求不断修正自己的产业，最终他成功了。

在此，总结黄先生想对创业者说的话：

惟有不断思考行业的发展变化，同时保持专注的心态，使公司不断与行业发展相匹配。这便是成功的关键。

（本文由上海创业力评鉴中心供稿，创业者曾获上海大学生科技创业基金赞助）