王焕 圣戈班亚太区首席数字官兼营销负责人，上海市电商行业协会副会长兼制造业专委会主席，曾从零建立了ABB集团的B2B电商和数字化营销团队及业务，并连续多年获得阿里巴巴和工控网颁发的奖项，是工业品数字化领域的领军人物之一。著有《首席数字官自述：我的B2B数字化转型方法论》一书，并创建了工业品电商领域的热门公众号：王老司说电商。

最近拜访了一家国内排行龙头的传统业务大型国企的营销副总，聊及传统企业的转型之路，可谓是意犹未尽。我跟他聊，恰好是一个代表了法国的国企和一个代表了中国的国企两个人之间的交流，这国企对国企，大家一谈就特别有感触。正所谓林子大了什么鸟都有，队伍大了，就不好带了。我们说，牵一发而动全身，转型不管是怎么动，都会影响许许多多人的利益，到底应该怎么去“转”，怎么去“变”？

大家当下都在热谈产业互联网，也就是传统企业的数字化。每次都会碰到几个问题，首先，这些传统行业虽然日子过得越来越紧巴巴，但是始终无法想象出来这些人与人，流程对流程，标准对标准的传统业务怎么能从互联网中获得让业务提升的灵感。其次，我们从1999年阿里巴巴诞生开始就是先以B2B电商切入，但杀了几进几出，最后成功的反倒都是那些卖尿片、零食、化妆品的2C业务。B2B电商业务能走出模式，走出规模的有几家？最后，产业互联网连着产业上下游，传统制造业关系着民生大计，任何冒进的行为可能都会导致极其高昂的成本，我们到底该从哪儿入手去把这个转型顺利地推动起来。

事实上，任何企业都是人的企业，任何业务都是人来操作和管理的。企业的转型其实是人的转型，而企业的数字化转型其实是通过人与之间决策链的数字化转型达成的。所以，这件事情的成败与否并不在于外部的大环境如何变化，也不在于现阶段企业能否从转型中立刻看到回报，而是在于企业能否克服自身内部的阻力，把业务真正有效地管理起来。

《人类简史》这本书里提到，有社会学家研究过，凡是超过150个个体的群落，就不能再依靠彼此之间的关系和信赖来协作，而必须依靠一个“故事”来达成一致，这是人类之所以能从动物进化到今天所取得成就的关键能力—会说“故事”。这个“故事”，不是真的故事，而是指描绘出一套虚拟的却能令所有人都认同的东西，比如说信仰，比如说法律，比如说道德规范。而企业恰恰是人类描绘出来的众多虚拟的实体中极其普通却又意义非凡的一个。正是因为千千万万个这样的虚拟实体的存在，才让在全世界各地数以亿万计的人们协作起来，产生了巨大的能量，创造出了登月飞船、深海潜艇、超级计算机这些宏伟而又卓越的事物来。

如果，我们把企业看作一个实体，一个生物，那我们现在的许多传统行业的企业一定是类似于侏罗纪时代恐龙这样庞大而迟缓的生物。为什么呢？因为大脑缺乏对身体各个器官和肢体的实时反馈和支配，尤其是当这些刺激和变化来自外部的时候。偶尔，肢体会随着外部刺激自发地产生一些简单的应激变化，却不能影响全局。比如，恐龙巨大的尾巴被树枝给刮伤了，然后自然而然流血了。但是，大脑因为庞大的身体和效率低下的神经系统，要过了很久才能接收到这些信息。而当大脑再发出指令去“命令”头转过去检查一下尾巴情况的时候，可能尾巴又恰好转到了身体的另一边，没有跟着头部的转动而配合发生应有的动作，使得眼睛没能看到具体的伤口，误认为是尾巴的一个错觉，从而继续拖着正在流血的伤口向前爬行。大家似乎觉得用这样的比喻来说我们传统企业很荒谬，很可笑，纯属无稽之谈。事实上，这些事情天天发生在我们身边。错误的产品研发投入，滞后的市场决策，不匹配的产能设计，过时的人事绩效设计和考评，各种冗长而无效的会议讨论不就像是我们刚才所描述的恐龙的头脑、尾巴、眼睛、四肢所组成的行为模式吗。而这个核心问题的关键在于，大脑是否能够真正有效、实时地认知和管理身体的每个部分。

我们今天的传统企业碰到这样的问题，是那么多年企业在不停地修正内部决策链后所形成的一个无比臃肿、复杂、低效和缺乏自信的反馈和决策系统造成的。如果要解决，就要打破这个决策系统，重新来建立新的企业决策链。我们如果回过头看过去20年在这些传统行业内发展得最快最好的企业，一般都可以看到两个特质：产品领先，管理高效。而这些高效的背后都离不开决策的数字化、系统化。许多外资企业实行的是财务总监（Finance Controller）制度，即由财务总监来最终决定企业的资源调配和风险承担。而这些财务总监的依据或者说他们能够胜任这一岗位的原因，正是归功于这20年来我们的企业内部资源管理和财务系统（ERP）做到了数字化和可视化。每一笔企业的资金和业务的流向都可以清晰地展现出来，并且汇总为各种报表，帮助一个可能几乎没有任何业务实际经验的财务人员来洞察企业的真实面貌，做出最有利于公司稳定发展的决策建议。同样的经验被复制到业务端，建立了客户关系管理系统（CRM），到物流端，建立了运输管理系统（TMS），到生产端，建立了制造执行系统（MES）并衍生出智能制造和工业4.0的概念。当然，这些近似的思维逻辑的复制粘贴并不都非常成功。这就好比你可以为一辆汽车装上一套涡轮增压系统来提升速度。但是，你要是把这套系统装到自行车上，估计只能增加负重而已。但是，抛开这些尝试是否成功，这至少让我们的企业意识到了一个问题，就是数据已经变成一项企业的核心资产，需要由企业总部去认真管理起来。

ERP系统的初衷是为了管钱，但是它间接地管起了财务流向背后的数据，最终为财务总监管理公司提供了平台。而我们今天对公司各项业务和行为的管理，又有多少是只管理了所谓的结果，却忽视了创造这些结果的过程中的行为和数据呢？我经常跟别人说我看亚马逊开无人零售店Amazon Go的目的：它并非仅仅是提供了一种购物的便利性和降低了零售的人员成本，而是把实体零售中原来无法获知的客户行为和决策过程给数字化并且收集起来了。而这些数据的收集，必将带来未来零售业竞争中亚马逊对于其他企业的“降维式”打击，这个维度的优势就是数据。如果我们把现在的商业看作“人”“物”“场”的三维世界，那拥有数据的企业就是从四维世界发起对三维世界的进攻。

所以，再回到最开始的话题。传统行业的企业到底怎么去做数字化转型？我的答案就是找到每一个业务结果的中间过程的数据给，建立统一的管理和分析，找出必然的商业逻辑关联，然后不断去优化自己的商业决策。今天，最优秀的决策来自拥有最优秀头脑的那些最有经验的职业经理人和企业家，未来，最优秀的决策来自最完整的企业内部数据库，数据管理系统和优秀头脑的配合。而这件事，现在必须开始谋划了。