最近，各个广告圈的知名自媒体又在“热议”一个新话题：伪KOL和流量造假。而讨论下来的结果和当初对于KOL和KOC的争论类似：哪里有需求，哪里就有市场。“伪KOL”的兴起和通过流量造假包装出来的营销效果，也不过是为了满足那些在预算和结果的夹缝中挣扎的营销人的求生欲而已。

营销人手中的预算，和他需要达到的公司期望是一道算式两边永远无法平衡的数学题。不管是大公司还是小公司，消费者业务还是公对公业务，总是大钱办大事，小钱办小事，没钱编点事。你的预算大，所处平台必然也大，目标和期望也就“水涨船高”。

如何避开“假流量”，享用真“奶酪”？

很多只在大公司工作过的营销人，谈起这些“假流量”，都会嗤之以鼻。他们认为，宁愿把那点钱花在自身素养的提升和打磨内容上，换取一点点真实的效果。哪怕微乎极微，也不该明知掩耳盗铃却仍选择“打水漂”。然而，如果你不巧加入了一家小公司，或者有一个“爱幻想，自信是宇宙第一”的老板，那么，你也只能选择先想方设法把营销的效果“做出来”取得信任了。或许，等他明白“互联网并不意味着省钱”这个道理的时候，你已经站稳脚跟或另谋高就了。

在“获取流量”这件事上，我们不少企业是守着自己的“宝山”哭穷，等到有一天不得不开发这座“宝山”的时候，却发现“宝山”已经变成了一堆烂石头。怎么说呢？就是当你有条件拿你的优势产品，领先市场口碑来换取线上发展资源和商业模式变革筹码的时候，你怕“互联网”动了你的“奶酪”；而等到别人大踏步前进发展了几年，你才忽然明白原本赖以骄傲的、经营了几十年的经销商网络，行业领导者品牌，用户口碑，产品技术加在一起也“敌不过”别人的“自带流量”，要改变却为时已晚。此时，你想买流量，但出不起价格；你想自建“私域流量”，却统统招式已老。

一家企业的异军突起无非是因为比同行更擅长自己所属的领域。产品、市场、营销、渠道、技术等等都是需要“擅长”的某一方面。而当出现新的渠道和市场，需要开始学会“擅长”的时候，企业却拒绝这种变化，并认为那些不过是昙花一现，最终一定脱离不了自己熟悉，这些模式的想法不就是痴人说梦吗？可惜，我们许多企业至今还是这样。

当然，拥抱互联网并非拥抱互联网平台。互联网平台相比我们来说，无非他们更愿意，更不吝投入来探索一个可能成功的互联网时代的商业模式，然后再再把它“推销”给传统企业。它们并不关心最终传统行业的生意是不是会做得更蓬勃，它们只希望有更多的传统企业“购买”他们的商业模式。阿迪达斯坦承过去几年过多投入数字媒体和效果营销，忽视了传统品牌建设，就是拿30亿元人民币买了这个教训。不过，现如今多数企业确实已经错过了建立自己的互联网平台和生态的时机，有选择性地寻找与各大互联网平台合作也是大势所趋。

我最近去了几次东南亚，观察他们现在电商和互联网营销方面的发展，情况就如同我们10年前、15年前，天猫刚刚建立，微信诞生不久的时候。虽然这些国家的互联网生态也有类似谷歌、脸书、亚马逊等国际巨头的身影，并且用户规模也不算小，但是，他们本地的互联网企业和生态却渐渐建立起来。比如，越南目前最大的社交媒体依然是脸书，但ZALO这款微信影子颇浓的本地社交媒体，已经拥有了数千万网民构成的社群了。其实，这是本地企业与他们合作，拿“优势”换取平台流量并自建生态系统的最好时机。

在这些国家中，欧美跨国企业依然还是占据着大部分市场的领导地位的。虽然很多本地新兴品牌和一些区域巨头开始加入竞争，但外企们并不认为它们能撼动其地位。最多只是在快速成长的市场中分一杯羹而已。我想，过去的20年，在中国，这些外企看到的、想到的和实际做的也是这样。20年过去了，当“飞速增长”变慢了，它们还能游刃有余地看待这些过去只是“分去一杯羹”的存在么？

利用优势建立“护城河”

如果说那些企业当年的自信来自它们建立的渠道和产品的“护城河”，那它们又是否利用好了领先优势，为今后十年再建一条新的“护城河”呢？中国本土电气行业有个“公牛”品牌。当年，凭借高效的一线渠道管理，“公牛”用60多万块“门头店招”刷遍祖国大江南北五金杂货铺，在家用插线板这个无人关注的领域，建立起了这个家喻户晓的品牌，成为一个“隐形冠军”。

然而，在大家都羡慕“公牛”的线下优势时，它却选择全面推进线上业务。只用了三年就从零开始，占领了天猫电气类目销售榜第一，并且使得自己原来从无到有的家用面板开关业务，一举打破了原来被个别品牌垄断的市场，成为领导者之一。公牛品牌并不因为自己在五金零售市场的品牌知名度高，很多老百姓熟悉就满足了。它是唯一一个在电视、高铁等传统媒体上大量投入营销的电气品牌。当许多知名外资企业自认为早已行业内“无人不知，无人不晓”的时候，“公牛”却在用实际投入，把行业品牌打造成一个消费者品牌。

我们大多数工业品牌在从业人群高度依赖的时候，却没有把这种“依赖”转化为自己的“私域流量”，这可能是互联网快速发展的这20年后最大的遗憾。我们羡慕李佳琦，但是我们未必能像他，在“有其他看上去更容易和稳妥”的道路可选时，去选择一条新路来走。但等到别人走过一遍成功后，你想模仿，那就错失时机了。

我们东南亚的一家公司，做了一个非常简单的渠道和专业工人之间的积分APP。它只有一项功能：工人上传他的购物清单，获得对应积分。这套玩法和逻辑在今天的中国市场，怕是没有几个客户愿意参与。无论是从软件的用户体验，APP的单调功能，还是那点微不足道却繁琐的积分回报来看，都不足以说服我们在这个“流量金贵”的时代来推广这款APP。然而，就是这款简陋的APP在没有上架苹果商店的情况下，仅3个月就获得了超过3, 000个工人的注册和使用。

这只能说明我们对那块市场有着极强的影响力，我们的产品和渠道是这个行业链路中一个重要组成部分。如果我们果断利用好这个优势，先一步把我们企业的“私域流量”建立起来了，那这个“私域流量”就有可能变成今后行业羡慕的“自带流量”。

如果我们不去做这些，那就会有我们的渠道商、供应商、客户、竞争对手甚至那些“空手套白狼”的互联网平台企业去做。他们也会找到某一个可以撬动客户的支点，一步步笼络客户，并巩固与他们的关联性。最后，我们或许有一天不得不选择和他们合作，购买他们的流量以维持我们的业务，却不曾意识到当初放弃那个最有力支点的就是我们自己。

从做出那款APP开始，然后进一步丰富APP的服务和内容，扩大所涵盖的产品和品牌范围（比如联合一些非竞争关系的同行业企业），增加全网的入口（如网站、社交媒体等等），再优化用户体验（利用扫码、人脸识别等技术），最后完善用户旅程（加入购买、支付、物流等环节），以及利用更大众的媒体来宣传它，你就实际获得了一个垂直互联网平台，一家成功初创的互联网商业模式的公司。尚品宅配内部孵化的“新居网”就是这么一个例子。靠着给母公司每单销售线索150元的提成，这家纯靠垂直行业内容打造，以及电商“私域流量”获取和运作的公司竟然已经实现了盈利。

从内需萌芽到资源孵化，再到行业整合，最后到独立运作，事实上，一家优秀的传统企业做成这样一个项目的成本和风险比互联网企业跨界而来要低得多。只是，当下的企业，或许谁也不愿走出自己的舒适区，谁也不愿去做那个给后人栽树的人。真相是，并非别人动了我们的“流量”，而是我们一点点地把“流量”拱手让给了别人。