我在外演讲的时候经常会用到下面这张片子，大致意思是说：世界上较大的运输服务提供公司却没有一辆车，世界上较大的媒体公司却不自己生产内容，世界上较大的零售商却没有一分钱自己的库存，世界上较大的住宿服务公司自己却连一栋房子都没有，世界上较大的视频会议服务提供商却不建自己的硬件设施。

这些都是在数字化时代，技术赋能使得商业模式发生巨大变化的真实案例。

值得深思的是，这些新商业模式的公司里没有一家的背景是原来那些传统商业模式下的企业，甚至连投资人里都没有具备同行业背景的。那么，这是不是说明，我们积累了那么多年的行业经验、技术知识、渠道通路在互联网时代下都是不堪一击的？外来敌人的跨界一击是不是说来就来，防不胜防？我们这些传统行业模式下的企业该怎么应对挑战？

“护城河”越牢靠，越难防备“外面的”敌人

柯达的照片影印业务在被数码摄影技术颠覆前几乎是行业一枝独秀，诺基亚曾几何时称霸个人手机市场，飞利浦的光源业务在民用和商用都曾经揽下半壁江山，AT&T曾经在美国把电话网络线布到无处不在，还有等等各种过往的案例告诉我们，当行业形成高度集中并出现寡头的时候，往往是出现“跨界而来”竞争对手的时候。

不过，这些案例中的企业还只是输给了新技术的出现，而非商业模式的迭代。甚至，这些新技术很多本身就来自于这些企业。只不过，他们不愿走出高利润低风险的舒适区，最终被股价和财务报表给拖入深渊。现在，依然有很多大企业天天叫嚷着“创新”，然而，那些财务出生的职业经理人做首席执行官的企业哪有可能创新啊！

所以，古语说“生于忧患，死于安乐”，实乃诚不我欺。

数字化带来的三种新力量，构成了“新商业模式”的跨界竞争

我们研究数字化商业模式，却很难认清其背后真正颠覆传统行业的真正力量。麦肯锡在2018一份对数字经济的调研报告中把这三种力量归纳为：去中间化(Disintermediation)，去中心化(Disaggregation)和去实体化(Demater-ialization)。

这三种力量种，最容易理解的是去实体化，或者叫去物质化。这点在企业推行办公无纸化和会计电算化时代就已经通过其对效率的提升，对信息传递能力的提升，对协同能力的帮助体现出来了。

互联网把许多原本需要通过实体交互的环节利用数字技术虚拟化、线上化，大大降低了交互的成本和交互的限制，提升了便利性。这是互联网和数字化技术建立的初衷和立足点。

其次，“中间化”就是大多电商平台建立时所大力鼓吹的其商业模式之根本，即直接打通生产商到消费者之间的交易路径，使得中间商的利润被挤出而降低成本，并逐步替代传统业务的交易链路。

然而，做中间商是躺着赚钱的生意。利用供求两端信息不对称和交易渠道的壁垒，不用任何重资产得投入，也不用承担价格拼杀的昂贵成本，就可以空手套白狼赚得利润，谁不想干？所以，当初叫嚣去中间化较凶的平台商们，现在都成了较大的中间商。

仅仅是交易环节的中间商利润还不能满足这些平台，它们还想要利用自己对交易两端的主体的影响力，把和交易相关的其他服务利润都收入囊中，所以才年初传言“某东”突然中止线下O2O服务的第三方外包，转为自营。

不过，“猫”和“狗”都没做到的事，却来了一个PDD，既不称自己为C2M，又不叫自己为第二类电商，但却让每一个人都变成了廉价的业务员，销售那些代工厂和产地消化不完的富裕产能。我们也接着拭目以待所谓去中间化的力量，最终能带来对个人、对企业和对全社会的是效益还是浪费吧。

最后，相对难理解的是去中心化。我不确定这个翻译是否完全恰当。但其原本的意思应该是解构一项需要大量核心资产和能力聚合需要形成的商业模式的能力。

我们就拿最容易理解的出租车业务来说。原本经营该业务的门槛是非常高的，一张政府授权的营运许可可能就把99%想做这件事的人给拒在门外。然后，购置车辆、配备人员培训上岗等等都是大量的固定成本投资。

我们都知道经济学上，固定成本的高低是你决定是否进入一个行业的前提条件。所以，类似的行业从建立开始就几乎形成寡头垄断的格局。而安坐在“护城河”后的企业，在若干年稳步发展后，依仗着自己行业的重资产或重技术、重经验门槛，以一种高高在上的心态忙活着“窝里斗”。

然后，Uber也好，滴滴也好。其模式发展是利用优化空闲运能或者提供更有效率的接单方式，使得大量营运司机“带着现成的车辆和营运许可”成为其运能的一部分。而其主要的投入只是在营销和贴补大量客户，让其使用自己的服务上。

获客，是任何一家企业都绕不开的发展问题。只是，原先的模式要先通过大量投资，建好做生意的基本条件，而现在则可以利用社会上现有的资源，通过数字化技术赋予的高效的信息沟通和需求匹配能力来替代固定成本投资，直接从“获客”开始进入业务运营。

所以，很多互联网的模式生意都是一夜之间就成为“现象级”的。比如，摩拜在上海街头的突然出现，然后引发上百家共享单车的初创企业入局；曾经无比激烈，被称之为“百团大战”的团购APP之争；一份外卖引发当年BAT之间风起云涌，最后，“美团点评”合并并且顺势崛起的“千骑大战”。

数字化技术基于远程协作的“解构”能力，让沉重的固定资本，甚至前期积累的优势显得无足轻重，大大改变了原本中心化的商业模式。

大家一直认为门槛颇高的医药行业现如今随着互联网技术的渗透，也已经变得不再神秘。尽管中国的法律法规对医生等职业是允许兼职的，但各大三甲医院依然会有一些内部手段来限制优秀医生走穴。其原因当然是好医生才是医院的法宝，而三甲医院几乎垄断了所有的高端医生资源，使得民营医院甚至其自身医联体内的中小医院、诊所的发展都受到了极大的遏制。

而随着国家放开远程处方，对医药和医疗器械也实施“带量采购”的价格透明化政策，使得互联网渗透进医药行业，改变其格局的速度大大加快。

就拿京东健康来说，依靠其原本过百亿元的药品和保健品销售，依然已是超过大家熟知的“老百姓大药房”的中国第一医药零售企业。在近年获得10亿美元投资独立后，开始利用其数字化技术和医药供应链“解构”医院，帮助其完善通过手机APP就能在医联体内快捷完成预约、就诊、检测、看报告、取药等流程。还结合其自身招募的几百位医生，以及这些通过各个医院自有的APP“收编上线”的“云医生”，开起了真正的“线上医院”，让京东商城的用户可以用手机线上寻医问诊，小病不用出门，或者就近做一些小检测就能在家拿到处方和药品。

如果要用传统模式和康师傅竞争，要么就得发明一种新的、更便捷经济的快餐食品，要么就得靠成本优势和营销能力来取代其方便面市场的领导地位。但是，外卖APP业务不开一家餐饮门店，不用进入任何一个超市卖场，就把居住地周边所有的美食经营者协同起来，作为和方便面对抗的经济快餐选择。

是否会有跨界而来的外来者，更多要看自身的现状

所以，如果大家要问，我所处的行业是否会有利用数字化技术跨界而来的竞争对手，一夜之间打的我措手不及。我认为这个可能性是存在的，而它们跨界而来的几率取决于以下三点：

第一点，就是原本行业的壁垒高低，壁垒越高，竞争越不充分的行业，其利润就可能更好。而互联网模式很多时候是通过释放传统行业的高毛利来吸引用户，颠覆其习惯的。小米的模式就是一个很突出的典范。他看中哪个行业，哪个行业就如同“蝗虫过境，寸草不留”。

第二点，要看你自身与客户的关系。一般来说，渠道越复杂，自身对客户越强势的行业，其被跨界颠覆的可能就越大。原因是这类行业“以产品为中心”的商业模式太根深蒂固，客户的需求和感受被忽视了太久，只要有人愿意“以客户为中心”来考虑问题，提供新的方案，就有可能获得机会。

第三点，行业自身的研发创新能力。很多行业领头企业看似拥有强大的研发团队，但是却多年毫无突破性的产出，最后成为了公司对市场上各类新技术的观察员角色。如果技术能持续领先，产品能不断创新，那么跨界而来的风险就会大大降低。事实上，当年击垮柯达和飞利浦的技术都是它们自己研发的，只是其内部文化并不允许革命性的技术创新。

数字化改变了大多数人的生活方式，也带来了企业竞争的新格局。我们不再只需要着眼于身边那些熟悉的竞争者，更要看到自身以及所处行业的状况，随时准备好迎接和抵御跨界而来的“外来者”们。

（内容有编辑，原标题：那些“跨界而来”竞争者是如何打败传统行业巨头的？）